Un po’ di storia dal Lean Thinking

Il miglioramento dei processi produttivi prende le mosse dal “Lean Thinking”, un insieme di principi, stili gestionali, metodi, tecniche e strumenti per la gestione dei processi operativi finalizzato a massimizzare il valore del cliente finale attraverso la sistematica riduzione degli sprechi, intesi come qualsiasi utilizzo di risorse non finalizzato alla creazione di valore per il cliente finale.

I primi approcci lean si registrano in Giappone, nel campo del tessile, con Sakichi Toyoda (1867-1930). Si evolvono con Kiichiro Toyoda (1894-1952) con l’introduzione dei gruppi di miglioramento kaizen, secondo il quale “le condizioni ideali per fare le cose sono create quando le macchine, gli impianti e le persone lavorano insieme per aggiungere valore senza generare alcuno spreco”.

Lo spreco diviene l’argomento principe di Taiichi Ohno (1912-1990), un ingegnere giapponese specializzato in meccanica, considerato il padre del sistema di produzione attuato nell’azienda automobilistica Toyota (Toyota Production System). Dal pensiero lean alla produzione snella il passo è stato breve; la formalizzazione dei principi della lean production si deve a due ricercatori universitari statunitensi del MIT di Boston, Womack e Jones, nel 1991. Principi che ispirano un insieme ampio e variegato di strumenti applicabili a seconda delle esigenze.

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Il metodo delle 5s

L’approccio tradizionale applicato operativi dalle aziende, per il raggiungimento degli obiettivi di produzione, prevede maggiori investimenti a discapito della qualità e dei tempi di realizzazione del prodotto. L’approccio lean nelle prestazioni in fase di produzione assume una logica diversa rispetto all’approccio tradizionale.

Per raggiungere l’obiettivo di efficienza vi è un ottimizzazione dei processi in termini di riduzione di tempi e costi con un incremento della qualità del prodotto finale. Il metodo «5s» rappresenta lo strumento operativo che è funzionale alle esigenze dell’azienda per gestire al meglio le postazioni di lavoro attraverso una maggiore organizzazione del processo lavorativo in relazione a spazi ed attrezzature utilizzate. In tale approccio non esiste mantenimento, ma solo miglioramento o peggioramento. È il pensiero guida che ha condotto la nostra esperienza decennale.

Dialogare con i membri del gruppo di lavoro per responsabilizzare e creare una partecipazione attiva al metodo, rendere ben chiari i ruoli e i limiti di competenza con ognuna delle parti del gruppo di lavoro, coinvolgere tutto il personale a percepire la metodologia 5s come uno stile «normale» utile alla produzione, formare i tecnici affinché possano, in autonomia, continuare nel tempo l’applicazione del metodo, sono i quattro pilastri dell’approccio metodologico.

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